□ 창업에듀 (K-StartUp)

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□ Y-Combinator (How to Start a Startup)

  - 아이디어 사업화 관련 온라인 강좌 

     * URL : https://www.youtube.com/watch?v=CBYhVcO4WgI&list=PL5q_lef6zVkaTY_cT1k7qFNF2TidHCe-1 

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□ Fast Campus 스타트업 투자 유치와 벤처 투자 (하단 수강 방법 참조)

  - 스타트업 투자 유치 관련 온라인 교육 (5시간, 유료)

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     ☞ 법인 설립 후, 투자 유치 전략 수립 및 실행에 대한 내용을 담고 있습니다.

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감사합니다.

제임스 드림.

동업할 때 지분 비율별 권리 1분 정리서

알아둘 필요가 있어서 아래 링크에서 가져왔습니다.

내용은 지분율에 따른 권한에 대한 것입니다.

[펌] https://help.jobis.co/hc/ko/articles/13642807766297-%EB%8F%99%EC%97%85%ED%95%A0-%EB%95%8C-%EC%A7%80%EB%B6%84-%EB%B9%84%EC%9C%A8%EB%B3%84-%EA%B6%8C%EB%A6%AC-1%EB%B6%84-%EC%A0%95%EB%A6%AC%EC%84%9C

지분율에 따라 통제력도 다르다 ⛔️

하지만 작은 규모의 회사가 아닌 이상 지분율이 80, 90%씩 차지하기란 쉽지 않아요. 웬만한 대기업은 3%만 넘어도 대주주라 칭할 정도죠. 그래서 지분율에 따라 행사 가능한 통제력의 수준도 조금씩 다른데요. 한번 지분 비율별 권리에 대해 살펴볼까요?🤔

3% : 위법 행위 감시 및 통제

3%는 주식회사에 통제력을 행사할 수 있는 최소단위라고 할 수 있어요. 3%의 지분을 가진 주주는 ✅주식 회사의 회계장부를 열람하거나 ✅임시주주총회 소집을 청구할 수 있지요. 💡다만 상장회사의 주주는 그 수가 매우 많기 때문에 0.1%의 지분만 가져도 회사 회계장부를 열람할 수 있답니다.

25% : 단독 출석 시 보통결의사항 통과 가능

주주총회에서 보통결의사항은 ① 출석한 주주가 보유한 의결권의 과반수와 ② 발행 주식총수의 25% 이상이 찬성할 경우 결의사항이 통과되는데요.

이에 따라, ✅25%의 지분을 가진 주주가 단독 출석할 경우 보통결의사항은 해당 주주가 단번에 통과시킬 수 있게 됩니다. 이때, 보통결의사항은 다음과 같아요.

33.4% : 단독 출석 시 특별결의사항 통과 가능

주주총회에서 특별결의사항은 ① 출석한 주주가 보유한 의결권의 2/3와 ② 발행 주식총수 33.4%(⅓) 이상이 찬성할 경우 결의사항이 통과돼요.

그러므로 ✅33.4%의 지분을 가진 주주가 단독 출석할 경우, 특별결의사항을 바로 통과시킬 수 있는 거죠. 특별결의사항은 보통결의사항보다 회사에 미치는 영향이 더 크기 때문에 조건이 더 까다로운 건데요. 다음과 같답니다.

📌제법 중요한 사항들에 대해서 단독으로 처리할 수 있는 만큼, 33.4%의 지분율의 의미는 상당합니다.

50% + 1주 : 보통결의사항 통과 가능

앞서 말했듯 보통결의사항은 ‘주주 과반수’ 조건이 채워져야 해요. 하지만 ✅지분율이 50%에서 단 1주라도 넘어간다면? 이때부터는 혼자서 단독으로 보통결의사항을 통과시킬 수 있답니다.

그래서 보통 회사들끼리 합병할 때는 50%+1주를 거래하는 편이에요. 주식회사의 인수합병 과정에서 50%+1주만 확보할 수 있다면, 그 회사의 경영권을 안정적으로 가져올 수 있기 때문이죠.😀

66.7% : 특별결의사항 통과 가능

보통결의사항보다 더 많은 의결권을 요구하는 특별결의사항. 하지만 이 또한 지분율이 66.7%가 넘어가면 단독으로 처리할 수 있게 돼요. 따라서 66.7%의 지분은 회사의 중대한 영향력을 미치는 여러 사항들을 안정적으로 처리할 수 있음을 의미합니다.

📌만약 동업을 한다면, 그리고 동업에서 결정적인 영향력을 미치고 싶다면 무조건 66.7% 이상의 지분율을 확보해야겠죠?

100% : 1인 주주

지분율 100% 1인인 회사를 가리켜 1인 회사라고도 해요. 어차피 단독으로 결정하게 되므로 사실상 동업이라 보기는 어렵겠죠?

동업할 때 지분 비율별 권리에 대해 알아보았어요. 다시 말씀드리지만, 주도적인 역할을 하고 싶다면 무조건 50%+1주는 확보하는 게 좋아요. 그 점은 동업자와도 확실하게 이야기해 놓아야 하고요. 또, 좀 더 확실한 결정 권한을 행사하고 싶다면 66.7% 이상은 확보해야겠죠.

이 문제는 민감한 문제이기 때문에 나중에 정하려고 하면 문제가 될 확률이 크답니다. 반드시 동업하기 전에 체크하고 넘어가자고요!😁

“회사 사람이랑 퇴근하고까지 얼굴을 봐야 해?” 사내 동호회에 대한 직원들의 인식은 제각각이지만 실제 사내 동호회의 순기능은 많다. 업무 스트레스를 풀어주고 회사에 대한 충성도를 높인다. 취향이 비슷한 동료들과의 동아리 활동은 회사에 대한 만족감도 높여준다. 취미 생활이 다양해지면서 동호회의 종류도 보드게임, 클라이밍, 방송댄스 등 다채로워졌다. 여러 동호회가 생겨나는 가운데 합창, 밴드, 오케스트라 등 음악과 관련된 늘 큰 인기를 모은다. 이는 실제로 음악이 주는 공동체 강화 기능과도 연계가 있다. DBR 126호에 실린 기사를 통해 자세히 살펴보자.

원문:https://bit.ly/3pLo4ws

우리 조직에서 차세대 리더가 누구인지 미리 발견하고 미리 준비시키려는 노력을 기울이시는지요? 이런 질문을 던지면 몇몇 기업들은 '핵심인재 육성 프로그램'을 통해 차세대 리더를 육성한다고 답합니다. 하지만 실상을 들여다보면 인사평가 점수를 기반으로 한(예: "S등급을 연속으로 몇 번 받은 직원") 프로그램인 경우가 대부분이더군요. 평가에 대한 직원들의 '일반적인 불신'을 감안한다면, 과연 그런 프로그램으로 '진짜 차세대 리더'를 발굴할 수 있을까란 의심이 듭니다. 그렇지 않나요?

차세대 리더 발굴은 기존의 평가와는 완전히 다른 각도로 접근해야 합니다. 과거의 평가 기록에 의존할 것이 아니라, 앞으로 리더로서 훌륭한 역할을 수행할 가능성이 높은지, 즉 잠재력에 초점을 맞춰야겠죠, 그렇다면 현재 각각의 직원의 얼마나 '준비'되어 있는지를 보면 됩니다. 차세대 리더가 될 준비 말이죠.

경영 코치는 로빈 카마로테(Robin Camarote)는 다음과 같은 6가지 요소로 우리 조직의 '리더감'을 찾으라고 조언합니다.

1. 성장에 대한 갈망: 타인에게 적극적으로 정보를 요청하는 직원, 개방적이면서 성장을 위해 피드백을 잘 수용하는 직원, 남들과의 비교보다는 본인의 과거와 현재를 비교하려는 직원은 리더가 되어서 성공적인 역할을 수행할 가능성이 높습니다.

2. '할 수 있다(can-do)' 정신: 실수를 저지르더라도 자기 일에 에너지와 열정을 유지시키는 직원, 자신에게 할당된 것 이상에 도달하려는 직원이 리더로서 성공할 가능성이 큽니다.

3. 솔선수범: 주도적으로 움직이며 혁신적인 아이디어를 제시하며 기꺼이 리스크를 감수하려는 직원이 누구인지 관찰해 보세요.

4. 타인에게 영감을 주는 능력: 팀에서 영향력을 발휘하는 직원, 타인들이 조언을 구하려고 하는 직원, 자연스럽게 협업을 이끌어내는 직원, 타인의 성공을 진정으로 축하하는 직원을 주목해 보세요.

5. 효과적인 커뮤니케이션: 자신만만하게 떠드는 것이 좋은 소통은 아닙니다. 세련되지 않았더라도 자신의 생각을 표현하려고 노력하고 타인의 말을 경청하는 직원이 차세대 리더로서 적합합니다.

6. 리더가 되고 싶은 열망: 그냥 리더를 맡기기 전에 일단 그 직원이 리더 역할을 원해야 한다고 카마로테는 조언합니다. 리더가 꿈이 아닌 직원에게 리더로 성장시키겠다는 계획은 서로에게 불편한 조치입니다.

*참고사이트

https://www.inc.com/robin-camarote/how-to-identify-employees-ready-to-step-up.html

원문:https://bit.ly/3OaRSfk

세상에 혼자 하는 일은 극히 드물기에, 의외로 일하면서 큰 부분을 차지하는 것 중 하나는 다른 사람을 재촉하는 것이다. 애석하게도 본인의 일이 아닌 이상, 빠르게 일을 처리해 준다거나 연락에 바로 답장해 주는 경우는 좀처럼 잘 없다. 일의 진척이 없어 애타는 마음을 아는지 모르는지 협력사는 오늘도 답장이 없다. 어떻게 하면 빠른 회신을 받을 수 있을까?

호주의 한 경영 대학원의 마로스 세르바트카 교수는 공동연구자와 함께 짧은 온라인 설문조사를 진행했다. 총 3276명에게 요청했고 일부 참가자에게는 일주일의 응답 기한을, 일부에게는 한 달 기한을, 또 일부에게는 아예 기한을 주지 않았다. 놀랍게도 마지막 그룹 참가자들이 다른 그룹의 참가자들보다 응답을 더 많이 제출했고 회신도 빨랐다. 결론은 사람들이 미루지 못하게 하려면 마감일을 정하지 말라는 것. HBR 2022년 9-10월 호에 실린 인터뷰를 통해 자세한 내용을 살펴보자.

원문:https://bit.ly/3NSv8zr

재택근무에 대한 입장이 서로 달라지고 있다.

JP 모건 체이스의 제이미 다이먼 같은 은행 CEO들은 재택근무를 팬데믹의 유물로 만들려고 한다.  

미국 최대 은행들과 골드만삭스 같은 월스트리트 투자 회사의 직원들은 주 5일 근무가 다시 계속될 것이라는 사실을 깨닫고 있다. 

대형 기술 기업들도 이 변화에 동참하고 있다. 구글은 업무 복귀를 의무화하면서 출퇴근 기록을 추적하고 반항하는 직원의 성과 평가에 이를 반영하겠다고 위협하고 있다.  

메타와 리프트는 직원들이 책상에 복귀하기를 원하며, 여름이 끝날 때까지 일주일 중 최소 3일은 사무실에서 근무할 것을 요구하고 있다. 

사측에서 재택근무를 강력히 단속하면서, 팬데믹 시대에 서로 재택근무가 바람직하다는 데 동의하던 시대는 끝난 것 같다.

글로벌 설문조사에서 나온 새로운 데이터는 이러한 합의가 얼마나 무너졌는지 잘 보여준다. 

스탠퍼드 대학과 독일 싱크탱크 Ifo 협회가 포함된 WFH 리서치에 따르면, 34개국에서 중등 교육을 받은 정규직 직원의 정서를 추적한 결과 전 세계적으로 고용주의 원격 근무 계획과 근로자가 원하는 바가 서로 다른 것으로 나타났다. 

사측에서는 완전 재택근무가 생산성을 떨어뜨릴 것이라고 우려하고 있으며, 이는 최근의 여러 연구를 통해 더욱 강화되고 있다. 

인도의 데이터 입력 직원을 대상으로 한 연구에서는 재택근무자의 생산성이 사무실 근무자보다 18% 낮은 것으로 나타났고, 아시아의 한 대형 IT 기업의 직원들은 사무실에서 근무할 때보다 집에서 근무할 때 생산성이 19% 낮은 것으로 나타났다. 

마이크로소프트 직원 약 62,000명의 커뮤니케이션 기록에 따르면, 재택근무가 보편화되면서, 회사 내 전문 네트워크가 경직되고 더 고립되고 있는 것으로 나타났다.

원문:https://bit.ly/3NJLHxu

일 잘하는 사람이 CHATGPT도 잘 써서 일을 더 잘하게 될 거예요

일을 잘하는 것에 대한 여러 의미

(IT 비즈니스의 여러 직무를 포함하여…)

일을 잘한다는 것은 여러 가지로 해석 가능합니다.

일만 볼 때에는 세 가지로 나눠볼 수 있습니다. 같거나 유사한 성격의 일을 1) 남들보다 더욱 빠르게 처리하거나, 2) 더욱 나은 결과물을 갖고 오거나, 그로 인해 3) 모두가 기대하는 결실을 맺어 성과로 연계하는 것으로 구분합니다.

일의 종류 및 성격에 따른 구분도 가능합니다.

단, 각 분야와 영역에 따른 평가 기준이 제각각이기 때문에, 정형화하기는 불가능에 가깝습니다. 게다가 비교하기도 어렵습니다. 그래서, 모두가 ‘결과론적 분석 및 해석’ 등을 합니다. 측정 및 확인 가능한 1) 속도, 2) 내용과 수준, 3) 목표 달성 여부 등을 각자의 업(業)에 맞춰 중요도 및 우선순위에 따라 종합적으로 평가합니다.

해당 영역에서 지표의 결과가 남보다 혹은 전보다 나아지기 위해서는 과정상의 여러 변화 등을 주도적으로 추구한 태도에 따라 결정됩니다.

결국, 일을 잘한다는 것은 일을 대하는 태도(Think, Attitude)에 있습니다.

그 일을 얼마나 잘하고 싶고(성취욕), 더 나은 결과를 만들고 싶고(성과욕), 더 나아진 결과를 위해 과정상의 어떤 변화와 모험 등을 가져갈 수 있는지(모험심)에 따라 대부분이 결정되기 때문입니다. 대신에 지치지 않고 스스로에게 동기부여하며 해야 하는 일에 대하여 맹목적인 태도로 발전할 수 있어야 합니다. 스스로 어떤 한계 등을 만들어 설정하지 않는 것입니다.

덧붙여, 계란으로 바위 치기가 아니라, ‘전략적’인 움직임이 동반되어야 합니다.

욕구와 의지만으로 모든 일을 해낼 수 없습니다. 따라서, 당면한 문제(더 빠르고, 더 나아진, 더 높은 목표 달성)의 더 나은 해결을 위해서는 그에 적합한 전략과 전술을 만들어 적용할 수 있어야 합니다. 여기서 소위 *일 머리 또는 일 관련한 감각과 관점 등이 크게 작용할 수 있습니다. 물론, 이 부분도 적합한 훈련과 경험을 통한 습관 형성에 따라, 충분히 개발될 수 있는 영역입니다.      

원문:https://bit.ly/3rbrtVP